就馬偉忠中國童裝城第一代淘金者的是個啥!
馬偉忠:中國童裝城第一代“淘金者”
核心提要:馬偉忠是革開放后織里鎮上的第1批童裝經營戶,見證織里城鎮化,親歷了該鎮童裝行業發展的每一個階段。
在浙江省湖州市織里鎮經營了20年童裝企業,馬偉忠和童裝市場打了20年交道,深知它有應用如棉、富強纖維、氨綸等最新的高科技面料著變幻莫測的 性情 。在二者的較量中,馬偉忠身處被動之位。他能做的就是不斷觸摸市場命根子,據其搏動想出應對之策。
上世紀90年代,織里的童裝行業剛起步,還是賣方市場,馬偉忠 招兵買馬 ,批逐日推送服裝行業最新動態、大事件、研究新文章等信息量生產,積累資本。后來市場飽和,同類產品過量,為了增強競爭力,他開始重視設計,打造品牌,如今又通過電商打開云端銷路。他說: 如果環境變了,我們還不改變,早晚是會滅亡的。傳統行業在留住根的同時,還要去掉不合適現狀發展的枝葉。
熱銷的裙子 賺錢的機會
馬偉忠扎根20年的童裝行業位于中國童裝名鎮――織里鎮,全國童裝有1半來自于此。如今注冊的童裝企業有13000余家,占全鎮企業數量的90%。2017年,織里童裝產量為13億件(套),銷售額達450億元。
上世紀80年代初,個體私營經濟還不普遍,但織里人已用縫紉機在家制造床罩、枕套等紡織、刺繡產品,再通過 1根扁擔兩個包,大江南北到處跑 的銷售方式,開始了資本的積累和對市場的探索。90年代,織里人較為集中地進入童裝行業。
如今,依賴于遍及大街小巷的童裝店及其背后逐年成長的產業鏈,織里鎮的生產總值從1993年的1億元左右,增長到2017年的210億元。鎮上馬路寬闊,店鋪林立,拔地而起的高樓大廈彰明顯織里城鎮化的快速步伐。在這個小鎮上,醫院、學校、商場、電影院等公共服務項目較為齊全,配套設施絢麗的色彩幾近到達1般縣城的級別。
作為改革開放后織里鎮上的第1批童裝經營戶,馬偉忠見證織里城鎮化的同時,還親歷了該鎮童裝行業發展的每一個階段。
1998年,28歲的馬偉忠聽說全部織里都在賣1條小裙子,銷量很好。生活在湖州市區的他跑到鎮上1個朋友家,發現對方1天就可以賣出500多件,供不應求。此前4處打工卻入不敷出的馬偉忠很激動,他看到賺錢的機會,也想試試看。
借了2萬元,再賣掉1輛摩托車,馬偉忠籌來1點創業基金。在織里鎮上租了個門面,買進5臺2手縫紉機后,他和妻子開始依照熱銷裙子的款式裁布縫衣。那個年代的條件簡陋,店里就擺了1塊桌板,衣服做完就往上頭1扔。客人進店1看,只要合身,談完價格就直接買走。
1開始,小裙子的銷量不錯,生產滿足不了市場的需求。他們雇來5名工人,縫紉機不斷地運轉,針頭底下的衣服過了1件又1件。絡繹不絕的客人進進出出,把平放在桌上、 剛出爐 的衣服都買了回去,給馬偉忠的腰包留下1張張人民幣。
第1年,夫妻倆賺了5萬元。這幾近是他們此前打工時1年收入的10倍。
遍地黃金 干勁10足
織里當時就像小香港1樣,遍地是黃金。只要你吃得了苦,再加上1定的方法,就可以賺到錢。 馬偉忠很清楚,這是時期賦予那代人的機會。
1992年1月18日至2月21日,鄧小平視察了武昌、深圳、珠海、上海等地后,提出 要抓緊有益時機,加快改革開放步伐,力爭國民經濟更好地上1個新臺階 的要求,為中國走上有中國特點社會主義市場經濟發展道路奠定了思想基礎。不久,鄧小平南巡的旋風席卷全中國,掀起了又1輪改革開放的熱潮。
在這場改革的春風中,湖州市政府于1992年8月批準成立織里經濟開放區,給予其范圍廣泛的發展自主權。1995年,織里又被國家體改委等11個部委批準列為 全國小城鎮綜合改革試點單位 ,取得部份縣級經濟管理權限。這兩項改革讓當地百姓看到發展的契機,從80年代初就開始走南闖北的織里人,在90年代中后期陸續歸鄉創業。
馬偉忠就是在這個 黃金期 來到織里的。他還記得,當時童裝的家庭型生產加工戶明顯增多,構成了 生產在1家1戶,范圍在千家萬戶 的行業局面。 打開的市場是自由的,逐漸把全國的客商和供應商引進來,變成1個產業鏈。
1999年,他把店搬到商業街3層小樓里,1樓銷售,2樓生產,3樓是員工宿舍。這是當時織里普遍構成的 前店后廠 生產模式。在這里優衣庫正式在挫折、失敗中不斷成長起來!,馬偉忠夫妻倆忙進忙出,沒日沒夜地工作。店里新增的10幾臺縫紉機晝夜不停地轉著,收入翻了1倍的1線工人起早貪黑地干活,打包好的童裝產品1捆接著1捆堆上小貨車。
這1年,他又賺了10萬元,比第1年翻了1倍。與此同時,隨著創業者的逐步涌入,當時織里的童裝行業顯現爆發式發展的趨勢,全鎮生產總值也從1998年的5億元左右增長到1999年的15億元。
這吸引來河南、安徽、江西等附近省分的外來人口,有的乃至在此創辦起自己的企業。如今織里鎮40多萬的人口中,就有30多萬是外來人員。在馬偉忠眼里,當時的織里日新月異,人愈來愈多,樓越建越新。有了發展機會,人們的干勁也很足。
賣方市場變買方市場 急需轉型
當時大多數人在織里市場上做的都是散貨,只要對方看中某款童裝,給錢就賣。馬偉忠不想1直走批發市場銷售的模式,由于那意味著永久得靠跑量來賺錢。隨著客戶量的增加,產品供不應求,他成心逐漸培養1批值得信任且具有虔誠度的客戶。當時作坊的生產力只夠供1家,但他選擇將客戶拆分成5個。 這樣操作可讓淡季不淡,旺季保這固定的5個客戶,雙方得益。
對市場保持1定的敏感度并有著敢為人先的勇氣,可以說是馬偉忠身上較為鮮明的特點。創業早期,早在大家都用腳踏車運貨的時候,他就意想到必須改變運輸工具,在周圍人質疑之下,于1999年買了1輛雙排座的小汽車,用來運送物料和成品。這提高了他的生產效力,也下降運輸本錢。
縱觀馬偉忠20年的創業歷程,可以發現這類特質在他身上1以貫之,特別在2003年全部行業產生轉變以后。
那會兒,織里的童裝行業已走過了80年代的萌芽期和90年代的黃金爆發期。千禧之年后,全部產業開始進入調劑轉型升級期,而織里鎮的生產總值增長曲線也稍作下折,相比此前,略微平緩。
2003年,雖然馬偉忠已和大多數企業1樣,結束了 前店后廠 的生產模式,具有新的大廠房和近百名1線縫紉工,但他已意想到,經過10年的爆發式發展,織里的童裝產品供大于求,以往的賣方市場已變成買方市場。
市場的轉變使客戶可選擇的產品增多,貨款匯入的速度也隨之變慢――從之前的先匯錢,變成1手交錢1手交貨,乃至是先給貨再交錢, 快則半年給,慢則要1年 。企業的資金流遭到影響,馬偉忠憂心忡忡。那段時間他如果不借錢,恐怕沒法給工人發工資。
為了在遍地開花的童裝行業中脫穎而出,取得更多主動權,保護住客戶,馬偉忠決定調劑銷售方式,不再進行簡單的批發,而是開始注冊品牌,將自家的童裝產品以專賣的情勢出售。15年來,他在全國20多個城市經營著200多家專賣店。
都是被逼無奈才去解決這些問題。之前是遍地黃金,我們來了就撿,7分努力3分智慧就行。到了后來,撿的人多了,我們就得花心思淘才有,變成了7分動腦3分努力。
弱化生產環節 主抓設計銷售
銷售方式轉變的背后是全部企業的轉型升級。摒棄之前 眉毛胡子1把抓 的模式,馬偉忠弱化利潤較低的生產環節,將經營重點放在附加值較高的前端研發和后端銷售。
1件童裝從工廠到消費者手中要經過研發設計、剪裁、縫制、包裝、銷售等環節。馬偉忠把85%以上的中間環節外包給河南、安徽、江西等附近省分的工廠。他自己主抓首尾兩端,手中300多人的企業,僅保存了30個1線工人,剩下9成的員工主要負責產品的設計、品牌的打造和銷路的拓寬。
設計方面,他不再像之前1樣,1味模仿廣州、上海、韓國、日本等地的童裝款式,而是通過行內的交換學習和引進設計人材等情勢捕捉流行元素,研發具有自家品牌的產品。2009年,為了清算庫存,打開云端銷路,馬偉忠試水電子商務。如今,絡平臺的銷售額占其企業總銷售額的30%左右。
像他這樣,將企業從勞動密集型轉向技術流,已成了織里全部童裝產業的發展方向。目前,該鎮建設了童裝產業園,并引導產業深度轉型。據統計,織里全鎮各類童裝設計師大約有2000名,童裝電商經營主體在2014年到達3700多家,線上銷售額占總銷售額的11%。
適應市場、適者生存。如果環境變了,我們還不改變,早晚是會滅亡的。我們變了多少次了――從衣服放在桌子上賣,到掛起來賣,再到開始計件生產定貨制,后來又進入電子商務,乃至做跨境電商,1路以來,在市場的逼迫下,我們都在不停地改變自己,不停地適應它。
在馬偉忠看來,改革開放40年來,織里鎮及其童裝行業之所以能夠迅猛發展,除政策的支持外,還離不開內在的精神密碼――調劑創新, 傳統行業在留住根的同時,還要去掉不合適現狀發展的枝葉。
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